Entre tots els alcaldables que estic preparant individualment per a les pròximes eleccions, hi ha alguns que em criden especialment l’atenció per la petició de millora que em fan: volen formar un equip col·laboratiu en el qual l’alcaldable no tire del carro sinó que cada membre de l’equip tire del seu carro coordinadament.
Podríem pensar que això és el que se suposa que fa tot el món en les alcaldies, però no és tan habitual com sembla. La tendència, sobretot entre la gent de més edat, és que els altres regidors i regidores estiguen pendents del que ordena l’alcalde o l’alcaldessa, que és qui decideix la majoria de les coses. És a dir, funcionen com una estructura jeràrquica convencional.
Una bona proporció d’aquests alcaldables que volen noves maneres d’organitzar-se, són successors de l’alcalde de la mateixa organització. Tot i haver pogut fer una bona gestió en l’anterior legislatura, la queixa dels alcaldables és que els anteriors funcionaven ordenant, no els deixaven que anaren ocupant el seu espai, ni com a regidors, ni com a candidats a l’alcaldia. I no saben per on començar, no saben com agafar la nova direcció. D’altra banda, alguns dels alcaldes i alcaldesses que ja no continuen presenten la síndrome de la persona cremada, i els alcaldables no volen acabar igual.
Em sembla una bona notícia que les noves generacions vulguen abandonar el funcionament mil·lenari de manar per que hi han noves maneres de liderar. Ara bé, quina és la dificultat? Saben el que no volen, però no saben construir noves maneres més col·laboratives de gestionar.
Per això, el fenomen conegut com «No penses en un elefant» no sols és un tema comunicatiu. Té moltíssima més profunditat que el que se li atorga normalment. Algunes preguntes pertinents són: hi ha altres maneres d’organitzar-se? Com construir un altre tipus d’organització que siga més eficient, amb millor clima social i que assolisca més èxits electorals i de gestió?
En les empreses ja fa dècades que hi ha companyies que estan fent el canvi de paradigma organitzacional1. Des de grans multinacionals fins a pimes. Estan abandonant les estructures jeràrquiques per adoptar estructures heteràrquiques, o dit d’una altra manera, col·laboratives, de funcionament en xarxa, deixant més espais perquè el personal prenga decisions autònomament i puga desenvolupar noves habilitats per adaptar-se a les circumstàncies. Ara bé, això significa un canvi de cultura organitzacional que necessita temps per a integrar-se en l’estructura empresarial. Algunes empreses ho fan per qüestions monetàries: busquen una manera d’incrementar el rendiment laboral i, per tant, els beneficis. I altres perquè creuen que els equips humans han de gaudir d’un bon clima per satisfer adequadament a la seua clientela i per fer sostenible el negoci.
Tornant a la política, crec que és una bona notícia que alguns càrrecs dels partits polítics comencen a integrar aquesta nova filosofia perquè facilita crear un bon clima entre la militància i, a més, suposa que els i les activistes es motiven per fer tasques al llarg de tota la legislatura, i no sols en la campanya electoral. A més, s’impliquen en l’aprenentatge de noves destreses per fomentar el projecte en comú. La qüestió interessant d’aquests alcaldables és com estan fent la transició a aquest lideratge col·laboratiu. No es tracta que tiren del carro sinó que ensenyen a tirar del seu carro a cada activista, i que funcionen coordinament.
Pose un exemple de com treballe individualment amb un alcaldable. Diguem-li Esteve i oficialment és l’alcaldable. L’actual regidor portaveu (en l’anterior legislatura fou alcalde) no li deixa espai, perquè, entre altres coses, sol imposar les seues decisions. Hi ha unes quantes transicions mentals que estem tractant. Parlant amb Esteve vaig detectar una metàfora. Per aquelles persones que no ho sàpiguen, quan una persona viu una metàfora, és la seua manera de viure el món, no sols una mera manera de parlar2. La transició metafòrica que estem fent és la de passar d’escuder, a cavaller. Ell sempre ha estat en la rereguarda, de fadristern, de servidor, de seguidor. Ara s’està ficant en el paper principal de cavaller per ocupar el seu espai i passar a primer pla. El que nota és que, en passar-se la vida fent de seguidor, fer el paper de líder li resulta estrany. Ara bé, a mesura que va integrant el paper de cavaller li resulta més fàcil ocupar el seu paper d’alcaldable, a pesar que l’actual portaveu no li deixa espai, perquè segueix la inèrcia d’imposar.
Com és sobradament conegut, en les eleccions municipals la ciutadania no vota tant per ideologia com a la persona. Per tant, no val a dir que «Jo soc el successor de l’anterior alcalde, voteu-me».
I eixe posicionament com a alcaldable també és envers el col·lectiu. Esteve es veu cada volta més com a alcaldable (inclús com a alcalde), cosa que inspira el col·lectiu, i això fa que es guanye el seu respecte. En un moment donat, vam passar de la metàfora de cavaller, més adequada per a una estructura jeràrquica, al rol metafòric de director d’orquestra, més adequada per a muntar un equip col·laboratiu.
Ara bé, per dirigir l’equip, cal que els membres de l’equip estiguen motivats a treballar i col·laborar en la tasca comuna, i per a això cal saber què motiva cada persona, quin tipus de tasca es pot encarregar a cada activista, etc. Quan li vaig explicar que ha de fer eixa tasca, soltà: «Amb el treball que tinc, damunt he de dedicar-me a parlar amb més gent! No em dona la vida!». Per superar aquesta resposta sol ser útil fer preguntes de l’estil: «Si li dediques un temps a cada persona i això t’ajuda a delegar, què guanyaràs?» La resposta que donà Esteve es reflectí en la seua cara que s’il·luminà i en la veu, que se suavitzà: “Més temps per a mi, evitaria carregar-me de feina i estaria més tranquil i més centrat en la tasca política”. La resposta a aquest tipus de preguntes sol ser motivant per a la persona, ja que la seua mirada va més enllà de la tasca i comença a percebre el benefici de l’esforç.
Tot aquest conjunt de tasques ajuda a mantenir viu el col·lectiu durant tota la legislatura, i no sols quan arriben les eleccions, pel fet que es crea una relació fluida entre el grup municipal i el col·lectiu, i això no és fàcil de trobar. El més normal és que no hi haja relació entre uns i altres. En el millor dels casos, el grup municipal informa del que es fa en l’ajuntament i prou.
A més, té altres efectes importants, com que el grup municipal i el col·lectiu estiguen en contacte directe amb el veïnat, de manera que poden informar de les activitats que es porten a terme i, a més, poden escoltar les inquietuds de la gent i crear una xarxa de relacions personals que facilita la fidelitat del vot.
Com digué Ralph Nader, expresident del partit verd dels EUA: «El lideratge té com a funció principal la de generar més líders, no més seguidors”. O, per utilitzar una metàfora: no es tracta que només hi haja una persona tirant del carro, sinó que cada persona aprenga a tirar del seu carro. I que l’equip ho faça coordinadament.
.
1 Un llibre on explica aquestes experiències és Reinventar las organizaciones, de Frederic Laloux
2 Un bon llibre que és descriu com influencien les metàfores en la vida de les persones, és Metáforas de la vida cotidiana, de Georges Lakoff i Mark Johnson. Lakoff és el famós autor del supervendes, sobre llenguatge i política, No pensis en un elefant.
.
