Entre todos los alcaldables que estoy preparando individualmente para las próximas elecciones, hay algunos que me llaman especialmente la atención por la petición de mejora que me hacen: quieren formar un equipo colaborativo en el cual el alcaldable no sea quién tire del carro, sino que cada miembro del equipo tire de su carro coordinadamente.
Podríamos pensar que esto es lo que se supone que hace todo el mundo en las alcaldías, pero no es tan habitual como parece. La tendencia, sobre todo entre la gente de más edad, es que los otros regidores y regidoras estén pendientes de lo que ordena el alcalde o la alcaldesa, que es quien decide la mayoría de las cosas. Es decir, funcionan como una estructura jerárquica convencional.
Una buena proporción de estos alcaldables que quieren nuevas maneras de organizarse, son sucesores del alcalde de la misma organización. A pesar de haber realizado una buena gestión en la anterior legislatura, la queja de los alcaldables es que los anteriores funcionaban ordenando, no los dejaban que fueran ocupando su espacio, ni como concejales, ni como candidatos a la alcaldía.
Y no saben por donde empezar, no saben cómo tomar la nueva dirección. Por otro lado, algunos de los alcaldes y alcaldesas que ya no continúan presentan el síndrome de la persona quemada, y los alcaldables no quieren acabar igual.
Me parece una buena noticia que las nuevas generaciones quieran abandonar el funcionamiento milenario de mandar porque hay nuevas maneras de liderar. Ahora bien, ¿cuál es la dificultad? Saben lo que no quieren, pero no saben construir nuevas maneras más colaborativas de gestionar. Por eso, el fenómeno conocido como «No pienses en un elefante» no solo es un tema comunicativo. Tiene muchísima más profundidad que el que se le otorga normalmente.
Algunas preguntas pertinentes son: ¿Hay otras maneras de organizarse? ¿Cómo construir otro tipo de organización que sea más eficiente, con mejor clima social y que logre más éxitos electorales y de gestión?
En las empresas ya hace décadas que hay compañías que están haciendo el cambio de paradigma organizacional1. Desde grandes multinacionales hasta pymes. Están abandonando las estructuras jerárquicas para adoptar estructuras heterárquicas, o dicho de otro modo, colaborativas, de funcionamiento en red, dejando más espacios para que el personal tome decisiones autónomamente y pueda desarrollar nuevas habilidades para adaptarse a las circunstancias. Ahora bien, esto significa un cambio de cultura organizacional que necesita tiempo para integrarse en la estructura empresarial. Algunas empresas lo hacen por cuestiones monetarias: buscan una manera de incrementar el rendimiento laboral y, por lo tanto, los beneficios. Y otros porque creen que los equipos humanos tienen que disfrutar de un buen clima para satisfacer adecuadamente a su clientela y para hacer sostenible el negocio.
Volviendo a la política, creo que es una buena noticia que algunos cargos de los partidos políticos empiecen a integrar esta nueva filosofía porque facilita crear un buen clima entre la militancia y, además, supone que los y las activistas se motivan para hacer tareas a lo largo de toda la legislatura, y no solo en la campaña electoral. Además, se implican en el aprendizaje de nuevas destrezas para fomentar el proyecto en común. La cuestión interesante de estos alcaldables es como están haciendo la transición a este liderazgo colaborativo. No se trata que tiren del carro, sino que enseñan a tirar de su carro a cada activista, y que funcionen coordinadamente.
Pongo un ejemplo de cómo trabajo individualmente con un alcaldable. Llamémosle Esteve y oficialmente es el alcaldable. El actual concejal portavoz (en la anterior legislatura fue alcalde) no le deja espacio, porque, entre otras cosas, suele imponer sus decisiones. Hay unas cuántas transiciones mentales que estamos tratando.
Hablando con Esteve detecté una metáfora. Para aquellas personas que no lo sepan, cuando una persona vive una metáfora, es su manera de vivir el mundo, no solo una mera manera de hablar2.
La transición metafórica que estamos haciendo es la de pasar de escudero, a caballero. Él siempre ha estado en la retaguardia, de segundón, de servidor, de seguidor. Ahora se está metiendo en el papel principal de caballero para ocupar su espacio y pasar a primer plano. Lo que nota es que, al pasarse la vida haciendo de seguidor, hacer el papel de líder le resulta extraño. Ahora bien, a medida que va integrando el papel de caballero le resulta más fácil ocupar su papel de alcaldable, a pesar de que el actual portavoz no le deja espacio, porque sigue la inercia de imponer.
Cómo es sobradamente conocido, en las elecciones municipales la ciudadanía no vota tanto por ideología como a la persona. Por lo tanto, no vale decir que «Yo soy el sucesor del anterior alcalde, votadme». Y ese posicionamiento como alcaldable también es hacia el colectivo. Esteve se ve cada vez más como alcaldable (incluso como alcalde), cosa que inspira el colectivo, y esto hace que se gane su respeto.
En un momento dado, pasamos de la metáfora de caballero, más adecuada para una estructura jerárquica, al rol metafórico de director de orquesta, más adecuada para montar un equipo colaborativo. Ahora bien, para dirigir el equipo, hace falta que los miembros del equipo estén motivados a trabajar y colaborar en la tarea común, y para lo cual hay que saber qué motiva cada persona, qué tipo de tarea se puede encargar a cada activista, etc.
Cuando le expliqué que tiene que hacer esa tarea, soltó: «¡Con el trabajo que tengo, encima tengo que dedicarme a hablar con más gente! ¡No me da la vida!». Para superar esta respuesta suele ser útil hacer preguntas del el estilo: «Si le dedicas un tiempo a cada persona y esto te ayuda a delegar, ¿qué ganarás?» La respuesta que dio Esteve se reflejó en su cara que se iluminó y en la voz, que se suavizó: «Más tiempo para mí, evitaría cargarme de trabajo y estaría más tranquilo y más centrado en la tarea política». La respuesta a este tipo de preguntas suele ser motivante para la persona, puesto que su mirada va más allá de la tarea y empieza a percibir el beneficio del esfuerzo. Todo este conjunto de tareas ayuda a mantener vivo el colectivo durante toda la legislatura, y no solo cuando llegan las elecciones, puesto que se crea una relación fluida entre el grupo municipal y el colectivo, y esto no es fácil de encontrar. Lo más normal es que no haya relación entre unos y otras. En el mejor de los casos, el grupo municipal informa del que se hace en el ayuntamiento y basta.
Además, tiene otros efectos importantes, como que el grupo municipal y el colectivo estén en contacto directo con el vecindario, de forma que pueden informar de las actividades que se llevan a cabo y, además, pueden escuchar las inquietudes de la gente y crear una red de relaciones personales que facilita la fidelidad del voto.
Cómo dijo Ralph Nader, expresidente del partido verde de los EE. UU.: «El liderazgo tiene como función principal la de generar más líderes, no más seguidores”. O, para utilizar una metáfora: no se trata que solo haya una persona tirando del carro, sino que cada persona aprenda a tirar de su carro. Y que el equipo lo haga coordinadamente.
1 Un libro donde se explica estas experiencias es Reinventar las organizaciones, de Frederic Laloux
2 Un buen libro donde se describe cómo influencian las metáforas en la vida de las personas, es Metáforas de la vida cotidiana, de Georges Lakoff y Mark Johnson. Lakoff es el famoso autor del superventas, sobre lenguaje y política, No pienses en un elefante.
