A voltes treballe amb polítics que han de negociar amb sindicats o amb un nou govern municipal i, pel fet de ser la primera volta que negocien, es troben que tenen dubtes de com fer-ho, no tenen una estratègia definida, etc. També treballe amb gent que té més experiència negociant, però que s’enfronta amb una posició dura en l’altra part.
Al principi de dedicar-me a ajudar polítics a superar dificultats i potenciar competències, notava que l’actitud de bona part dels meus clients era a la defensiva, encara que ells no n’eren conscients. Quan treballava aquesta postura i la superaven, el resultat era que guanyaven en capacitat d’acció, iniciativa i aplom i les negociacions milloraven; per tant, eren capaços de defensar millor els seus interessos. I vaig començar a pensar que era possible negociar sense cedir.
Quan vaig llegir el llibre Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, em vaig reafirmar que és possible negociar sense cedir i que pot haver-hi negociacions fructíferes per ambdues parts. És un llibre que sol ser molt útil per a explorar maneres de negociar creatives i efectives que faciliten superar les dificultats.
Amb aquest article no pretenc fer un resum del llibre, cosa impossible de dur a terme en un text d’aquestes dimensions, entre altres motius perquè hi ha nombrosos conceptes molt interessants i complexos, com pot ser negociar per principis.
La meua pretensió és simplement recomanar-ne la lectura i aplicació per a persones novençanes i per a experimentades en política, per a persones que estan en regidories i en alts càrrecs. I, també, remarcar alguns punts útils i exemples que evidencien que és possible millorar negociant, ja que dona pautes per a fer les negociacions més fluides com, per exemple, com cal enfrontar-se a negociadors tramposos o com podem parlar per a evitar que el contrari es pose a la defensiva i que la negociació s’estanque.
Com es pot fer front als negociadors que juguen brut? El capítol que sol ser més útil als polítics novençans és el titulat «Què passa si juguen brut?», perquè, quan es troben en l’altra part amb polítics experimentats, no s’esperen les jugades brutes i se les empassen.
Quan algú nota que li estan fent una trampa, sol triar entre dues opcions: callar o atacar, opcions que en la majoria dels casos són contraproduents.
Per una banda, si callem i cedim, l’altre pensarà que, si hem cedit una volta, podrà repetir i tornarem a cedir. Podem suposar que això només els passa als polítics novells. Doncs, no. Un cas històric i dramàtic de callar i cedir va ser el de Chamberlain, primer ministre britànic, que va negociar amb Hitler. Quan l’anglés pensava que ja havien arribat a un acord, Hitler en va demanar més. Com sabem, açò va acabar sent uns dels factors que va afavorir el començament de la Segona Guerra Mundial. La pel·lícula El instante más oscuro, de Joe Wright, explica el pas de Chamberlain a Churchill.
«Mai hem de negociar per por, però mai hem de tindre por de negociar». J. F. Kennedy
Per una altra banda, si responem de manera provocadora, és probable que l’altre responga amb vehemència i hi haja una escalada agressiva que pot arribar a fer trencar la negociació.
El consell general quan notem que algú juga brut és fer palesa la trampa. Per exemple, si ens ofereixen una cadira més baixa per a seure amb el propòsit de fer-nos sentir inferiors, els autors proposen que ho diguem explícitament, ja que en la majoria d’ocasions deixaran de fer-ho. Si no es donen per al·ludits, podem dir: «Entenc que aquesta vegada seuré jo en la cadira baixa i, en la pròxima, ho farà vosté».
Escolta proactiva. Una de les idees més útils i importants del llibre és aprendre a escoltar. De fet, escoltar és una de les habilitats més crucials i menys reconegudes en política.
Sovint és un tema que incloc en la formació que impartisc. Com cal escoltar el veïnat per a saber què pensa? Què li resulta rellevant? Quin és el problema que vol resoldre més enllà del que demana?
En una negociació, això és clau. Quan s’aprén a escoltar, és més probable poder respondre a la pregunta «Quines oportunitats de cooperació i benefici mutu hi ha amb l’altra part?».
William Ury, professor de Harvard i un dels autors del llibre de què parlem, en una altra publicació explica que, en una ocasió, Jimmy Carter li va sol·licitar que fera de mediador amb Hugo Chávez, president de Veneçuela, quan hi havia milions de persones que demanaven la dimissió del dirigent sud-americà i altres manifestants que li donaven suport. La situació s’agreujava per moments i quan Ury va anar a l’entrevista amb el president, va decidir que no li amollaria cap sermó ni li faria recomanacions, sinó que es dedicaria simplement i decididament a escoltar-lo. Van començar a parlar de les filles, ja que cada un en tenia una de quatre anys. Chávez li va contar la seua història, de quan era coronel de l’exèrcit i de les situacions a les quals s’havia enfrontat, sobre el domini espanyol, etc. Escoltar atentament el mandatari va ajudar el professor de Harvard a posar-se en el lloc del president. Quan van entrar en la conversa els aldarulls al carrer, el mediador li va preguntar: «Quin gest podrien fer [l’oposició] demà al matí perquè li servira de senyal versemblant que estan disposats a canviar?». I el president va respondre: «Per a començar, podrien deixar de dir-me mico en les seues emissores de televisió. I podrien deixar d’enviar generals uniformats demanant la dimissió del govern. Això és traïció».
L’equip de mediadors va treballar aquests temes amb l’oposició i, ràpidament, es va rebaixar la tensió als carrers.
Estic segur que, sense les dues hores i mitja que van estar escoltant-se l’un a l’altre, focalitzant en experiències comunes, aquests últims minuts no haurien tingut el mateix efecte.
Gestionar-se emocionalment. Els autors indiquen, en diferents moments del llibre, la importància de gestionar-se emocionalment. La manera com ens tracta l’altra part ens pot generar ràbia. O ens pot no agradar com és l’altra part. Però si responem malament, podem frenar la negociació i que se’n vaja en orris.
Tot seguit, explicaré dos exemples de clients als quals vaig ajudar.
El primer cas és el d’un alcalde que tenia una negociació amb la policia local, que demanava un augment de sou. La reacció emocional de l’alcalde era posar-se a la defensiva perquè sabia que era un grup menut organitzat i estava ansiós. Aquesta actitud era un mal principi. A més, prèviament havia acordat amb la secretària municipal que seria ella qui hi intervindria principalment, però l’alcalde a voltes intervenia quan no tocava i això enterbolia la negociació.
Vaig treballar amb ell perquè superara l’ansietat i vam crear una actitud proactiva i d’equilibri. Així, va deixar d’interrompre la secretària i es va poder mantindre tranquil i centrat en la negociació per a buscar contraprestacions que foren satisfactòries per al consistori i per a la policia local. El resultat final va ser positiu per a les dues parts.
El segon cas és el d’una regidora que anava en coalició. Al principi de la legislatura, va demanar a dos companys seus participar en una comissió municipal. Li van comunicar que hi anirien ells i que no es preocupara, que ja li passarien la informació. La regidora, a pesar que tenia un interés especial per estar en la comissió, es va conformar i no en va formar part.
Quan vaig començar a treballar amb ella, era el segon any de legislatura. S’adonava que evitava els enfrontaments perquè pensava que, si es queixava, la relació se’n ressentia i se li feia un nuc a l’estómac de pensar-ho. I, si obria la boca, tenia la tendència a dir el que pensava sense miraments, de manera que la relació podia acabar com el rosari de l’Aurora. Vam trobar una manera de passar d’una postura reactiva a una de proactiva. La vaig ajudar a tindre un sentit sòlid d’ella mateixa, de manera que va guanyar confiança i va agafar les regnes. Quan va assimilar aquesta nova actitud, va tornar a parlar amb els companys i, amb seguretat, va argumentar que ella era més adequada per a assistir a la comissió. Ho va argumentar amb tranquil·litat i decisió. I, encara que inicialment els regidors no volien cedir, ella estava focalitzada en el seu objectiu i, finalment, va aconseguir estar en aquella comissió.
Com a conclusió, podem estar segurs que hi ha més possibilitats de negociar profitosament de les que ens pensem. I, per a aconseguir-ho, cal entrenar-se, cal potenciar certes qualitats personals.
