A veces trabajo con políticos que tienen que negociar con sindicatos o con un nuevo gobierno municipal y, al ser la primera vez que negocian, se encuentran con que tienen dudas de cómo hacerlo, no tienen una estrategia definida, etc. También trabajo con gente que tiene más experiencia negociando, pero que se enfrenta a una posición dura en la otra parte.
Al principio de dedicarme a ayudar a políticos a superar dificultades y potenciar competencias, notaba que la actitud de buena parte de mis clientes era a la defensiva, aunque no eran conscientes. Cuando trabajábamos esa postura y la superaban, el resultado era que ganaban en capacidad de acción, iniciativa y aplomo y las negociaciones mejoraban; por lo tanto, eran capaces de defender mejor sus intereses. Y empecé a pensar que era posible negociar sin ceder.
Cuando leí el libro Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, me reafirmé en que es posible negociar sin ceder y que puede haber negociaciones fructíferas por ambas partes. Es un libro que suele ser muy útil para explorar maneras de negociar creativas y efectivas que facilitan la superación de dificultades.
Con este artículo no pretendo hacer un resumen del libro, algo imposible de llevar a cabo en un texto de estas dimensiones, entre otros motivos porque hay numerosos conceptos muy interesantes y complejos, como puede ser negociar por principios.
Mi pretensión es simplemente recomendar su lectura y aplicación para personas novatas y para experimentadas en política, para personas que están en concejalías y en altos cargos. Y, también, remarcar algunos puntos útiles y ejemplos que evidencian que es posible mejorar negociando, puesto que da pautas para hacer las negociaciones más fluidas como, por ejemplo, cómo enfrentarse a negociadores tramposos o cómo hablar para evitar que el contrario se ponga a la defensiva y se estanque la negociación.
¿Cómo hacer frente a los negociadores que juegan sucio? El capítulo que suele ser más útil a los políticos novatos es el titulado «¿Qué pasa si juegan sucio?» porque, cuando se encuentran en la otra parte con políticos experimentados, no se esperan las jugadas sucias y se la cuelan.
Cuando alguien nota que le están haciendo una trampa, suele elegir entre dos opciones: callar o atacar, opciones que en la mayoría de los casos son contraproducentes.
Por un lado, si callamos y cedemos, el otro pensará que, si hemos cedido una vez, podrá repetir y volveremos a ceder. Podemos suponer que esto solo les pasa a los políticos primerizos. Pues, no. Un caso histórico y dramático de callar y ceder fue el de Chamberlain, primer ministro británico, que negoció con Hitler. Cuando el inglés pensaba que ya habían llegado a un acuerdo, Hitler pidió más. Como sabemos, esto acabó siendo unos de los factores que favorecieron el comienzo de la Segunda Guerra Mundial. La película El instante más oscuro, de Joe Wright, explica el paso de Chamberlain a Churchill.
«Nunca tenemos que negociar por miedo, pero nunca tenemos que tener miedo de negociar». J. F. Kennedy
Por otro lado, si respondemos de manera provocadora, es probable que el otro responda con vehemencia y haya una escalada agresiva que puede llegar a romper la negociación.
El consejo general, cuando notamos que alguien juega sucio, es hacer visible la trampa. Por ejemplo, si nos ofrecen una silla más baja para que nos sentemos con el propósito de hacernos sentir inferiores, los autores proponen que lo digamos explícitamente, puesto que en la mayoría de ocasiones dejarán de hacerlo. Y, si no se dan por aludidos, podemos decir: «Entiendo que esta vez me sentaré yo en la silla baja y, en la próxima, lo hará usted».
Escucha proactiva. Una de las ideas más útiles e importantes del libro es aprender a escuchar. De hecho, escuchar es una de las habilidades más cruciales y menos reconocidas en política.
A menudo es un tema que incluyo en la formación que imparto. ¿Cómo escuchar al vecindario para saber qué piensa? ¿Qué le resulta relevante? ¿Cuál es el problema que quiere resolver más allá de lo que pide?
En una negociación, esto es clave. Cuando se aprende a escuchar, es más probable poder responder a la pregunta «¿Qué oportunidades de cooperación y beneficio mutuo hay con la otra parte?».
William Ury, profesor de Harvard y uno de los autores del libro del que hablamos, en otra publicación explica que, en una ocasión, Jimmy Carter le solicitó que hiciera de mediador con Hugo Chávez, presidente de Venezuela, cuando había millones de personas pidiendo la dimisión del dirigente suramericano y otros manifestantes apoyándole. La situación empeoraba por instantes y, cuando Ury fue a la entrevista con el presidente, decidió que no le soltaría ningún sermón ni le daría recomendaciones, sino que se dedicaría simple y decididamente a escucharlo. Empezaron a hablar de las hijas, pues cada uno tenía una de cuatro años. Chávez le contó su historia, de cuando era coronel del ejército y de las situaciones a las que se había enfrentado, sobre el dominio español, etc. Escuchar atentamente al mandatario ayudó al profesor de Harvard a ponerse en el lugar del presidente. Cuando entraron en la conversación los disturbios en la calle, el mediador le preguntó: «¿Qué gesto podrían hacer [la oposición] mañana por la mañana para que le sirviera de señal verosímil de que están dispuestos a cambiar?». Y el presidente respondió: «Para empezar, podrían dejar de llamarme mono en las emisoras de televisión. Y podrían dejar de enviar generales uniformados pidiendo la dimisión del gobierno. Eso es traición».
El equipo de mediadores trabajó estos temas con la oposición y, rápidamente, se rebajó la tensión en las calles.
Estoy seguro de que, sin las dos horas y media que estuvieron escuchándose el uno al otro, focalizando en experiencias comunes, esos últimos minutos no habrían tenido el mismo efecto.
Gestionarse emocionalmente. Los autores indican, en diferentes momentos del libro, la importancia de gestionarse emocionalmente. La manera en que nos trata la otra parte nos puede generar rabia. O nos puede no gustar cómo es la otra parte. Pero si respondemos mal, podemos frenar la negociación y que se vaya a pique.
A continuación, explicaré dos ejemplos de clientes a los que ayudé.
El primer caso es el de un alcalde que tenía una negociación con la policía local, que pedía un aumento de sueldo. La reacción emocional del alcalde era ponerse a la defensiva porque sabía que era un grupo pequeño organizado y estaba ansioso. Esta actitud era un mal principio. Además, previamente había acordado con la secretaria municipal que sería ella quien intervendría principalmente, pero el alcalde a veces intervenía cuando no tocaba y eso enturbiaba la negociación.
Trabajé con él para que superara la ansiedad y creamos una actitud proactiva y de equilibrio. Así, dejó de interrumpir a la secretaria y se pudo mantener tranquilo y centrado en la negociación para buscar contraprestaciones que fueran satisfactorias para el consistorio y para la policía local. El resultado final fue positivo para las dos partes.
El segundo caso es el de una edil que iba en coalición. Al principio de la legislatura, pidió a dos compañeros suyos participar en una comisión municipal. Le comunicaron que irían ellos y que no se preocupara, que le pasarían la información. La concejal, a pesar de que tenía un interés especial de estar en la comisión, se conformó y no formó parte.
Cuando empecé a trabajar con ella, era el segundo año de legislatura. Se daba cuenta de que evitaba los enfrentamientos porque pensaba que, si se quejaba, la relación se resentiría y se le hacía un nudo en el estómago al pensarlo. Y, si abría la boca, tenía la tendencia de decir lo que le pasaba por la cabeza, de manera que la relación podía acabar como el rosario de la Aurora. Encontramos una manera de pasar de una postura reactiva a una proactiva. La ayudé a tener un sentido sólido de sí misma, de manera que ganó confianza y cogió las riendas. Cuando asimiló esta nueva actitud, volvió a hablar con los compañeros y, con seguridad, argumentó que ella era más adecuada para asistir a la comisión. Lo argumentó con tranquilidad y decisión. Y, aunque inicialmente los regidores no querían ceder, ella estaba focalizada en su objetivo y, finalmente, consiguió estar en dicha comisión.
J. F. Kennedy dijo: «Nunca tenemos que negociar por miedo, pero nunca debemos tener miedo a negociar».
Yo añadiría: «Podemos estar seguros de que hay más posibilidades de negociar provechosamente de las que nos pensamos. Y, para ello, es importante entrenarse».
